"Система Кайдзен применима для компаний любого размера и любых отраслей" – декан Высшей школы бизнеса МГУ проф. О.С. Виханский ответил на вопросы о применимости Кайдзен в России в интервью журналу "Свой бизнес".

Японское чудо

Компании, которые используют эту систему, повышают рентабельность и конкурентоспособность своего бизнеса, обходясь без крупных капиталовложений. Она позволяет поднять производительность труда на 50-100% и более.

Эта система называется «кайдзен» (от японских слов KAI — «изменение» и ZEN— «хороший», «к лучшему»). Кайдзен — это постоянное стремление к совершенствованию всего, что мы делаем, воплощенное в конкретные формы, методы и технологии. Этот метод используют выдающиеся компании: Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita… В декабре 2006 года автор делового бестселлера «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» Масааки Имаи впервые посетил Россию. Редактор журнала «Свой бизнес» Любовь Ерохина‑Кандалинцева попросила японского гуру рассказать о том, как достичь совершенства.

«Надо идти на шаг впереди конкурентов»
- Согласно системе кайдзен, совершенствование всех процессов в компании должно происходить непрерывно. Почему улучшениями нужно заниматься ежедневно?
- Действительно, есть такие руководители, которые предпочитают эпизодические улучшения. Мы же считаем: если мы сделали что-то вчера, то без промедления должны задать себе вопрос: «А что мы будем улучшать сегодня? Или завтра?».
В компании Toyota система кайдзен начала применяться 60 лет назад. С тех пор все ее сотрудники каждый день занимаются улучшениями. Представьте, каких высот вы можете достичь, если вы на протяжении десятков лет каждый день делаете что-то, что позволяет повысить эффективность работы! Опыт Toyota подтверждает это: компания добилась невероятных успехов в бизнесе. Компания вышла на лидирующие позиции в своем секторе, и сегодня с ней очень трудно конкурировать. В последнее время потребители становятся все более требовательными. Поэтому условия, в которых работают компании, ужесточаются. А в будущем нас ждет еще более суровая конкуренция. Поэтому тем, кто хочет добиться успеха, остается только одно: всегда идти на шаг впереди конкурентов. Мне в этой связи вспоминается анекдот про американского и японского бизнесменов, которые отправились на сафари в Африку. Они приехали в саванну и стали фотографировать местные красоты. Увлеченные этим, они далеко ушли от своей машины. Когда же бизнесмены собирались идти обратно, из-за кустов вдали выскочил огромный лев. Японец, не обращая на льва никакого внимания, достал кроссовки и начал переобуваться. «Что вы делаете?!» — удивленно спросил американец. «Разве вы не видите — переобуваюсь!» — спокойно ответил японец. Американец в недоумении: «Вы посмотрите, как далеко наша машина! Чтобы лев недогнал нас, надо не переобуваться, а бежать!» На что японец отвечает: «Чтобы спастись, мне надо обогнать вас всего на один шаг!» Система кайдзен помогает этого добиться. 

- А разве это возможно — ежедневно придумывать и реализовывать какие‑то серьезные улучшения?! 
- Улучшения могут быть небольшими, и каждое из них по отдельности, возможно, будет не так заметно. Но в совокупности они дадут значительный эффект. Приведу пример. На одном из предприятий Matsushita вовремя обеденного перерыва на все столы ставились большие чайники, и каждый сотрудник мог выпить столько напитка, сколько захочет. Официантки компании заметили, что количество чая, выпитого за разными столами, весьма различается. Затем они обнаружили, что обычно одни и те же клиенты садятся на определенные места. Собрав и проанализировав данные за несколько дней, официантки установили, сколько именно чая надо подавать на каждый стол. В результате они в два раза снизили расход заварки. С точки зрения сбереженных денег экономия была ничтожной. Тем не менее по итогам года эти официантки получили золотые медали от президента корпорации. Ведь именно подобные пошаговые улучшения в совокупности приводят к значительным стратегическим победам. В худших компаниях сотрудники сосредоточены исключительно на поддержании существующих процессов — они изо дня в день делают одни и те же операции, не задумываясь об их усовершенствовании. В тех компаниях, где применяется кайдзен, все по-другому. Всякий раз, когда человек видит какую-то возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения и соответствующим образом изменить стандарты выполнения отдельных операций. Если в компании применяется кайдзен, то численность штата может быть меньше на 10-20%, а иногда и на 50%. 

- В большинстве компаний предпочитают заниматься улучшениями не постепенно, а сразу — проводя глобальные преобразования с помощью инноваций. В чем минусы такого подхода? 
- Ежедневные улучшения не требуют серьезных финансовых затрат. Для осуществления кайдзен всего-то и нужно, чтобы люди использовали свой разум и концентрировали внимание на выполняемых работах. При этом процессы кайдзен часто незаметны или едва различимы, а их результаты редко проявляются сразу. Глобальные же инновации всегда требуют крупных инвестиций для покупки новых технологий, оборудования… Поэтому, перед тем как думать об инновациях, сначала лучше воспользоваться уже существующим потенциалом, внедряя кайдзен. Во многих японских компаниях топ-менеджеры говорят рабочим: «Мы не можем выделить большой бюджет для реализации ваших предложений. Но вы все равно должны заниматься этими улучшениями». В 1970-е компанией Toyota руководил очень талантливый топ-менеджер — господин Тайити Оно. Он всегда верил в силу и талант своих подчиненных и был уверен в том, что если дать им необходимые полномочия, то они смогут решить любые проблемы. Он часто применял такой подход. Например, Toyota ставила цель — производить 100 единиц продукции в час. Тогда Оно давал своим инженерам такие ресурсы, которые позволяли выпускать только 90 единиц, но требовал от них производить все 100. Так как они не могли сразу сделать это, то им приходилось либо работать сверхурочно, либо срочно придумывать какое-то улучшение, позволяющее справиться с поставленной задачей. Когда инженеры, наконец, изобретали способ решения проблемы, он снимал с этой производственной линии десять процентов рабочих и перебрасывал их на другой участок. А от оставшихся опять требовал производить 100 единиц продукции. 

- Значит ли это, что в системе кайдзен инновации отвергаются как таковые? Глядя на передовые японские компании, этого не скажешь… 
- Для развития компании нужна как система кайдзен, так и инновации. Именно совмещение двух этих подходов позволяет достичь наилучших результатов. Представьте себе: с помощью кайдзен вы постепенно поднимаетесь вверх. Потом делаете большой «прыжок» — внедряете инновацию. Затем с этой новой высоты вновь продолжаете постепенное движение вверх — и опять совершаете рывок. В результате вы оказываетесь выше тех, кто применяет только инновационный подход и двигается одними скачками. Кроме того, система, созданная в результате внедрения инновации, неизбежно деградирует, если не прилагать усилий сначала к ее поддержанию, а затем и к совершенствованию. Эффект от инновации постепенно снижается из-за острой конкуренции и устаревания стандартов. Кайдзен же помогает обеспечить неуклонный подъем.

«Руководитель должен находиться в центре мироздания компании» 
- Все ли японские компании применяют систему кайдзен? 
- Нет, не все. Некоторые компании очень успешно реализуют у себя кайдзен. Кто-то использует эту систему только частично. А многие не используют ее совсем. 

- Как вы думаете — почему? 
- Одна из основных причин — потому что у высшего руководства этих компаний нет заинтересованности в кайдзен. А без этого внедрить эту систему невозможно. 

- Как должен вести себя руководитель, который решил использовать систему кайдзен в своей компании? 
- Прежде всего, он должен хорошо знать, что происходит там, где непосредственно производится продукция или услуга — например, в заводских цехах. Это место в концепции кайдзен называется «гемба». Руководитель должен регулярно посещать гембу — только там он находится в «центре мироздания» компании. Он должен проводить на гембе гораздо больше времени, чем за собственным рабочим столом. Потому что вся информация, которая поступает к нему о положении дел на гембе в виде отчетов по электронной почте, это сфабрикованные данные. Их ведь собирают для руководителя его подчиненные. Соответственно, информация претерпевает какие-то изменения в зависимости от точки зрения человека, который ее готовил. Если же всякий раз после возникновения каких-то сбоев или неполадок руководитель отправляется на гембу, он своими глазами увидит, что произошло. А потом сможет задать вопросы: «Почему это произошло?», «Что нужно сделать, чтобы устранить неполадку?». При этом руководителю не нужно анализировать многочисленные графики и диаграммы и использовать сложные инструменты менеджмента. Вспомните сериал про детектива Коломбо. Куда он отправляется прежде всего, когда совершается убийство? Туда, где лежит труп. Для Коломбо это и есть гемба, именно там находится отправная точка всех последующих событий и действий. Вы когда-нибудь видели, чтобы Коломбо сидел за рабочим столом? Да и вообще — есть ли у него этот стол? Если руководитель не знает, каково
текущее положение дел на гембе и что там сейчас происходит, то он не может эффективно управлять компанией. 

- Получается, что хороший директор должен всегда быть «на передовой», рядом с простыми сотрудниками? 
- Да. Если руководитель оставляет гембу без внимания, то постепенно в компании будут ухудшаться все показатели. Затраты вырастут, качество продукции снизится, моральный климат в коллективе испортится, время выполнения заказов увеличится, а рекламаций от клиентов станет больше. 

- Какой основной недостаток, на ваш взгляд, мешает современным компаниям добиваться больших успехов? 
- Во многих компаниях между производственным подразделением и отделом продаж лежит настоящая пропасть. Психологически две эти области очень далеки друг от друга. На производстве делают то, что легче всего выпускать, не задумываясь о том, как это можно продать. А в отделе продаж клиентам готовы предложить все что угодно, стараясь сбыть как можно больше продукции. При этом они мало задумываются о том, каковы реальные производственные возможности компании. Идеальное производство — это когда вы начинаете выпускать продукт только после того, как фактически получили на него заказ. В большинстве компаний действуют иначе. Все начинается с прогноза продаж, затем продукт запускают в производство, независимо от того, чего на самом деле требует рынок. В результате производственные затраты становятся очень масштабными, а кроме того, у компании образуются огромные товарно-материальные запасы, требующие больших производственных площадей. Как следствие, рентабельность бизнеса снижается, и компания может стать убыточной. В этом плане
показателен пример компании Ford. Не так давно ее глава Билл Форд признал, что модель бизнеса, которая поддерживала компанию многие десятилетия, больше не работает. Они всегда производили столько машин, сколько считали нужным на основании прогноза продаж. Теперь Билл Форд ищет новую модель ведения бизнеса. Успешные компании направляют свои усилия на то, чтобы сблизить производство и продажи. Они стремятся производить то, что требуется рынку, и в таком количестве, которое может быть продано.

«Сегодня недостаточно быть просто хорошей компанией» 
- Можно ли применять систему кайдзен в средних и маленьких фирмах? 
- Эта система приемлема абсолютно для любой компании — независимо от ее размера и сферы деятельности. Важно только учитывать, что кайдзен занимает долгие годы. Если единственное, что заботит высшее руководство, это увеличение прибыли в течение ближайшего квартала, то ничего не получится. Внедрение системы кайдзен — это долгосрочный проект. Если в ходе его реализации возникнет перерыв хотя бы в один месяц, то компания опять вернется на исходный уровень. 

- Многие российские предприниматели понимают, что и как нужно улучшать в их компаниях. Но пока идет передел рынков, они спешат построить как можно больше предприятий, произвести как можно больше продукции, открыть больше торговых точек. В таких условиях им просто некогда заниматься совершенствованием всех процессов… 
- Надо учитывать, что мы живем в век глобальной конкуренции. Сегодня для того, чтобы достичь больших высот, недостаточно быть просто хорошей компанией. Даже если вы станете лучше всех в отдельной стране, это еще не значит, что вам гарантирован успех. Нужно стараться стать лучшей компанией в мире. Потому что вы не знаете, с кем из мировых лидеров вам придется конкурировать в недалеком будущем. Главная задача любого бизнеса — удовлетворять потребителей и заказчиков. Для этого нужно совершенствоваться по трем важнейшим направлениям: улучшать качество продуктов и услуг, снижать затраты и сокращать сроки поставок. Бизнес может выжить только в том случае, если вы постоянно работаете над всем этим. 

- В России есть еще одно препятствие, которое может помешать повсеместному внедрению кайдзен. Большинство наших граждан устали от многочисленных перемен, происходивших в стране. Поэтому им сложно заставить себя каждый день заниматься какими‑то усовершенствованиями. Многие сотрудники хотят работать спокойно — выполняя свои обязанности, но не более того. Как в таких условиях действовать руководителям? 
- Согласно философии кайдзен, препятствия для того и существуют, чтобы их преодолевать. Никогда нельзя говорить, что мы ничего не сможем сделать, потому что у нас много проблем! Напротив, нужно радоваться тому, что вы хорошо видите проблемы, которые требуют решения. В сложных условиях главное, чтобы топ-менеджмент компании проявил сильную волю — установил соответствующие цели и достиг их. Что касается мотивации сотрудников, то принципы кайдзен по природе своей присущи человеческой натуре. Каждый подсознательно хотел бы выполнять свою работу лучше. Конечно, когда начинается внедрение системы кайдзен, находится много тех, кто хотел бы сохранить для себя «безопасную» рабочую обстановку. Но если люди видят, что после усовершенствований работать становится удобнее, их поведение начинает меняться автоматически. 

- А будет ли работать система кайдзен, если внедрять ее принудительно? 
- Нет, принуждение никогда не дает требуемых результатов. Сотрудников нужно не принуждать, а мотивировать. Эту задачу должны решать топменеджеры и руководители среднего звена. Им необходимо понять, как лучше мотивировать людей, которые трудятся в компании. Например, тех, чьи предложения по усовершенствованию были успешно внедрены в компании, можно награждать небольшими денежными премиями. Второй вариант — это нематериальные стимулы. Фотографию человека, который подал наибольшее количество предложений по улучшениям, можно повесить на доске почета компании. Этого сотрудника можно пригласить на обед с генеральным директором предприятия. Можно разрешить ему в течение месяца парковать автомобиль рядом с машиной президента компании. Вариантов много. Но главное — укрепить в людях понимание важности кайдзен. Чтобы они думали об усовершенствованиях не ради награды, а просто потому, что хотят делать свою работу лучше.

- С момента написания вашей первой книги «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» прошло 20 лет. Пересмотрели ли вы какие‑то выводы, сформулированные в ней? 
- Сама по себе концепция остается неизменной. Но жизнь меняется, и это означает, что мы должны более тщательно выбирать те области, где нужно проводить улучшения в компаниях. В 1997 году я написал вторую книгу — «Гемба кайдзен». В ней подробно рассматривается, каким образом нужно внедрять кайдзен на практике. Сейчас я пишу третью книгу и надеюсь, что она будет опубликована в 2007 году.

Приживется ли система кайдзен в России?

Олег Виханский,
декан Высшей школы бизнеса МГУ им. Ломоносова

Значение системы кайдзен для российского предпринимательства огромно. Финансовые и маркетинговые вопросы руководители успешных компаний уже научились решать. Однако отечественная продукция неконкурентоспособна во многом из‑за того, что при ее производстве возникают очень высокие издержки. Кроме того, большая часть выпускаемых товаров не соответствует мировым стандартам по качеству. Впрочем, даже если компания делает качественные продукты и продает их по приемлемым ценам, она все равно отстает от лидеров мирового бизнеса. Ведь все логистические вопросы — от закупки материалов и комплектующих до поставки готовых товаров заказчикам — в России находятся в допотопном состоянии.

Самое большое препятствие, которое может мешать распространению практики кайдзен в нашей стране, кроется в сознании самих предпринимателей. За предыдущие годы многие компании совершили колоссальный рывок в своем развитии. Еще несколько лет назад некоторых из них просто не было, а сейчас они завоевали целые рынки и их называют чуть ли не «великими». Естественно, что, окрыленные быстрым успехом, они продолжают стремиться к тому, чтобы ухватить все и сразу, здесь и сейчас. Идеология же кайдзен предполагает методичное, постепенное и долгосрочное совершенствование отдельных элементов. Внедрение этой системы может дать видимый эффект через несколько лет. На что многие отечественные предприниматели говорят: «Нет. Мы хотим получить результат уже завтра».

Кроме того, наших соотечественников долгие десятилетия приучали к тому, что если делать, то только большие дела: «развернуть реки вспять», «посадить сады на Марсе»… В восточной культуре все по‑другому. Например, в японских школах есть предмет, который называется «малое дело». Людей с детства учат тому, что и малое и большое дело одинаково значимы и что от мелких недоработок могут возникать большие проблемы. Мы же любим повторять, что «бес кроется в деталях», но мало делаем для того, чтобы шаг за шагом устранять небольшие недочеты в работе.

Пока кайдзен в России внедряют только крупные предприятия — ГАЗ, РУСАЛ. Так как эта система зародилась в компании Toyota, ее в основном пытаются применять на автомобильных заводах и других производственных предприятиях. Вместе с тем она может эффективно работать в любой компании, создающей собственный товар или услугу. Например, в банке гембой является операционный зал. В гостинице — место, где встречают клиентов…

Так что система кайдзен применима для компаний любого размера и в любых отраслях. Ведь суть этого метода — то, как люди относятся к своей работе, то, как они воспринимают ценность, которую создают для клиента.

Еще одна проблема заключается в том, что до недавнего времени в России не было достаточного количества информации о кайдзен — книг, публикаций. Кроме того, в нашей стране пока нет российских специалистов, изнутри знающих особенности этой системы. Мы стремимся ликвидировать этот пробел. В школе бизнеса МГУ ведется подготовка менеджеров, которые посещают занятия с иностранными преподавателями и проходят практику на предприятиях, внедряющих кайдзен. Нашим студентам, обучающимся по программе MBA, мы также рассказываем о том, что это такое. Когда они станут руководителями, многие начнут применять кайдзен или отдельные элементы этой японской системы в своих компаниях. Этот процесс наверняка пойдет. Но в целом, чтобы система кайдзен прижилась в России, нужно время.

Отличия традиционных систем управления от системы кайдзен



<< Назад







КАЛЕНДАРЬ НОВОСТЕЙ
Рейтинги


Аккредитация программы «Бакалавр»


Аккредитация финансовых курсов программ «Бакалавр» и «Магистр»


Членство в международных образовательных ассоциациях и альянсах














Россия, 119234, Москва, Ленинские горы, д. 1, стр. 52, тел.: + 7 (495) 939-2202, факс: + 7 (495) 939-2250, e-mail: mail@mgubs.ru

Copyright © 2003-2016 Высшая школа бизнеса МГУ имени М.В.Ломоносова.Правила использования и конфиденциальность.
Cделано в TMU Consulting.

Rambler's Top100 Rambler's Top100